Chương 2. Sản phẩm hãng hàng không- mô hình kinh doanh

Chương này xem xét các tính năng sản phẩm khác mà một hãng hàng không quyết định cung cấp cho khách hàng của mình. Sự lựa chọn này bao gồm từ vận chuyển cơ bản, được cung cấp bởi một số hãng hàng không giá rẻ cho đến dịch vụ hạng nhất độc quyền được cung cấp bởi một số hãng hàng không chất lượng cao. Ngược lại, hầu hết các hãng hàng không mô hình mạng lớn đều cung cấp nhiều loại sản phẩm từ dịch vụ cao cấp ở khoang hạng nhất đến hạng phổ thông với những tiện nghi và đặc quyền hạn chế. Một phần quan trọng của sản phẩm của hãng hàng không mạng, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, là hãng hàng không khu vực cung cấp dịch vụ theo hợp đồng trên các tuyến đường có nhu cầu thấp hơn của mạng đường bay. Sản phẩm mà hãng hàng không lựa chọn cung cấp phụ thuộc phần lớn vào phân khúc hành khách mà hãng mong muốn phục vụ. Sản phẩm hàng không là một trong bốn biến số trong marketing mix. Những thứ khác là giá cả, khuyến mãi và kênh phân phối.

2.1 Lựa chọn chiến lược

2.1.1 Quan điểm tiếp thị

Lý thuyết tiếp thị hiện đại cho rằng một công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, như các hãng hàng không ở Hoa Kỳ, Châu Âu, Châu Á và ngày càng nhiều ở các nước đang phát triển, phải xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng, sau đó đưa ra một sản phẩm đáp ứng những mong muốn đó ở mức giá phù hợp để thu được lợi nhuận. Đây được gọi là quan điểm tiếp thị. Bất kỳ công ty nào không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ mất thị phần vào tay những đối thủ cạnh tranh có năng lực hơn.

Máy bay siêu thanh là một ví dụ kinh điển về việc không tuân thủ quan điểm tiếp thị. Chiếc Concorde Anh-Pháp được chế tạo vì nó khả thi về mặt công nghệ và thể hiện trình độ chuyên môn hàng không của châu Âu. Nhưng các nhà thiết kế dường như không cân nhắc liệu có đủ số lượng hành khách sẵn sàng và có khả năng trả giá vé cao hơn cần thiết để trang trải chi phí vận hành máy bay nhằm tiết kiệm hai đến ba giờ trên các chuyến bay xuyên đại dương hay không. Chỉ có 20 chiếc được chế tạo. British Airways và Air France đã bay Concorde trên những đường bay hạn chế trong 27 năm bắt đầu từ năm 1976, nhưng chỉ vì chính phủ Anh và Pháp chi trả phần lớn chi phí. Những người nộp thuế đã trợ cấp cho việc phát triển và bán một số loại máy bay được sử dụng để đi lại.

Vậy hành khách đi máy bay muốn gì? Rất nhiều thứ: giá thấp, nhiều điểm đến, tần suất chuyến bay cao, dịch vụ không ngừng nghỉ, chỗ ngồi rộng rãi, lối đi dễ dàng đến sân bay, làm thủ tục nhanh chóng, chỗ ngồi được chỉ định, phòng chờ hành khách, dịch vụ trên chuyến bay chu đáo, đồ ăn trên chuyến bay tuyệt vời, giải trí trên chuyến bay và máy bay phản lực lớn, mới.

Doganis (2010) liệt kê năm đặc điểm sản phẩm chính ảnh hưởng đến sự lựa chọn hãng hàng không của hành khách: giá cả, lịch trình, sự thoải mái, tiện lợi và hình ảnh. Phần lớn hành khách đi máy bay đi nghỉ mát hoặc thăm bạn bè, gia đình nên giá cả là tiêu chí quan trọng nhất để chọn hãng hàng không (xem Hình 4.1). Tuy nhiên, trong khi hành khách giải trí chiếm phần lớn hành khách thì khách đi công vụ thường tạo ra tỷ trọng lớn hơn trong tổng doanh thu. Đối với hành khách hạng thương gia, sự thuận tiện trong lịch trình thường là yếu tố quan trọng nhất trong sự lựa chọn của họ. Việc một hãng hàng không chú trọng đến giá cả hay lịch trình phải được xác định theo (các) phân khúc hành khách mục tiêu và sẽ thay đổi theo đường bay. Đối với thị trường kinh doanh, tần suất bay cao sẽ là vũ khí cạnh tranh quan trọng. Trong thị trường du lịch, cùng một hãng hàng không có thể chọn tần suất ít hơn nhưng sử dụng máy bay lớn hơn với mật độ chỗ ngồi cao để giảm chi phí số chỗ ngồi. Phân khúc có thể được mở rộng sang nhiều khía cạnh khác nhằm nỗ lực xác định chính xác mong muốn và nhu cầu của các phân khúc hành khách nhỏ. Với dữ liệu phong phú có sẵn từ lịch sử du lịch của hành khách và thông tin khách hàng thường xuyên, các ưu đãi sản phẩm cụ thể có thể được điều chỉnh cho phù hợp với từng cá nhân hành khách. Ví dụ: một hãng hàng không có thể cung cấp gói chơi gôn cho một khách hàng thường xuyên được biết đến là một người đam mê chơi gôn.

Tuy nhiên, các hãng hàng không vẫn gặp khó khăn trong việc đáp ứng tất cả những mong muốn này. Ví dụ, một hãng hàng không không thể đưa ra mức giá thấp với hàng loạt tiện nghi đắt tiền mà vẫn có lãi. Thay vào đó, họ phải quyết định phân khúc hành khách nào sẽ phục vụ và cân bằng giá cả một cách cẩn thận với các tính năng của sản phẩm.

2.1.2 Chiến lược cạnh tranh tổng quát

Các quyết định chiến lược của công ty phải dựa trên nền tảng xác định cách thức công ty có thể cạnh tranh tốt nhất trên thị trường. Ba chiến lược chung được phát triển bởi Michael Porter từ Harvard: chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Bằng cách theo đuổi một chiến lược cốt lõi, công ty cố gắng đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

- Chiến lược chi phí thấp

Một công ty theo đuổi lợi thế về chi phí sẽ cố gắng duy trì mức chi phí sản xuất thấp nhất với mức độ chất lượng nhất định. Chiến lược này liên quan đến việc xác định các tính năng cốt lõi của sản phẩm mà khách hàng yêu cầu và cung cấp những tính năng này với nguồn lực tối thiểu, hiệu quả cao và khối lượng lớn. Tất nhiên, khách hàng muốn có các tính năng khác của sản phẩm nhưng một phân khúc lớn sẽ đánh đổi các tính năng bổ sung để có mức giá thấp hơn. Rõ ràng hành khách sẽ không hy sinh sự an toàn để có được mức giá thấp hơn nhưng nhiều người sẽ chấp nhận chỗ ngồi chật chội để có giá vé rẻ hơn. Ví dụ về các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí bao gồm Walmart, công ty có khẩu hiệu "Luôn có giá thấp nhất" thể hiện chiến lược chung này. Southwest Airlines có lẽ là ví dụ về hãng hàng không nổi tiếng nhất, nhưng Ryanair của Châu Âu thực sự dành nhiều tâm huyết hơn cho chiến lược chung này.

- Khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa tạo ra các sản phẩm độc đáo cho các nhóm người tiêu dùng khác nhau. Các tính năng sản phẩm phù hợp tạo ra lòng trung thành với thương hiệu, điều này dẫn đến khả năng định giá cao hơn. Giống như chiến lược dẫn đầu về chi phí, sự khác biệt hóa có thể được theo đuổi trên phạm vi rộng, toàn ngành hoặc trên cơ sở hẹp hơn. Với phạm vi rộng, một công ty cung cấp các sản phẩm phù hợp cho nhiều phân khúc khách hàng và khai thác sự phối hợp trong việc sản xuất một số sản phẩm khác nhau nhưng có liên quan chặt chẽ với nhau. General Motors là một ví dụ điển hình, mặc dù hiện nay ít nổi trội hơn, về một tập đoàn sản xuất sản phẩm cho mọi phân khúc tiêu dùng lớn, từ Chevrolet đến Cadillac. Toyota là một ví dụ khác từ ngành công nghiệp ô tô. Trong ngành hàng không, hầu hết các hãng hàng không mạng hoàn toàn như American, Air Canada hay British Airways đều cung cấp sản phẩm cho từng nhóm người tiêu dùng từ hạng phổ thông hạn chế đến hạng nhất.

- Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường cụ thể, thường là phân khúc không được đáp ứng tốt bởi các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí hoặc khác biệt hóa. Chiến lược thích hợp là một thuật ngữ thích hợp khác. Các công ty tập trung vào một sản phẩm duy nhất và tìm kiếm sự chuyên môn hóa không thể bị thách thức. Có một số hãng hàng không mới tham gia như Eos và MAXjet đã bắt đầu cung cấp dịch vụ hạng thương gia giữa New York và London với một số thành công ban đầu. Tuy nhiên, lịch sử hàng không có rất nhiều nỗ lực nhằm phục vụ riêng cho khách doanh nhân, nhưng tất cả đều thất bại. Có lẽ không có gì ngạc nhiên khi Eos và MAXjet cũng vậy. Trong ngành vận chuyển hàng hóa, FedEx giới hạn hoạt động kinh doanh của mình ở những gói hàng nhỏ, một chiến lược tập trung.

2.1.3 Đánh giá ngành: Năm áp lực cạnh tranh của Porter

Theo Porter, ông gợi ý rằng điểm khởi đầu để lựa chọn chiến lược là đánh giá ngành theo năm khía cạnh hoặc áp lực cạnh tranh.

Hình 2.2 minh họa cách các áp lực thị trường đối lập quyết định mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành. Đối với ngành hàng không ở Hoa Kỳ, Châu Âu và ngày càng tăng ở Châu Á, các lực lượng này có cường độ từ trung bình đến cao dẫn đến cạnh tranh gay gắt. Mỗi lực lượng được tóm tắt dưới đây.

- Mối đe dọa của những người mới

Trung bình, tại các nền kinh tế trưởng thành của Bắc Mỹ và Châu Âu, có rất ít hãng hàng không mới gia nhập, nhưng ở các nền kinh tế đang phát triển, các hãng mới gia nhập, đặc biệt là các hãng hàng không giá rẻ, vẫn tiếp tục xuất hiện.

- Quyền thương lượng của nhà cung cấp

Cao. Các nhà sản xuất máy bay và động cơ là những công ty độc quyền tập trung và các sân bay là những công ty độc quyền địa phương. Các công đoàn lao động có quyền lực ở hầu hết các nước. Hệ thống phân phối toàn cầu vẫn còn mạnh mẽ nhưng phân phối trực tiếp là một giải pháp thay thế đang gia tăng. Giá nhiên liệu, khoản chi phí lớn nhất đối với hầu hết các hãng hàng không, được quyết định bởi các lực lượng thị trường toàn cầu khiến các hãng hàng không có ít quyền lực để mặc cả để có được mức giá thấp hơn.

- Mối đe dọa của sản phẩm thay thế hoặc dịch vụ

Thấp đến Trung bình. Mặc dù không có phương tiện thay thế nào cho việc di chuyển đường dài và nhanh chóng, đường sắt cao tốc là đối thủ cạnh tranh cho các tuyến đường ngắn ở Châu Âu, Nhật Bản, Trung Quốc và hành lang phía đông bắc Hoa Kỳ. Đối với những khoảng cách ngắn, ô tô là một sự thay thế mạnh mẽ. Hội nghị trực tuyến cũng là một đối thủ cạnh tranh đối với một số chuyến công tác.

- Quyền thương lượng của người mua

Cao. Mặc dù có hàng triệu hành khách cá nhân nhưng thông tin về sản phẩm và giá cả hàng không hiện nay được cung cấp nhanh chóng, rẻ và minh bạch nhờ sự phân phối trên Internet. Chi phí chuyển đổi thấp và nhiều hành khách giải trí coi ghế hạng phổ thông của hãng hàng không như một món hàng phổ biến.

- Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cao. Mặc dù hầu hết các thị trường là độc quyền nhóm, các hãng hàng không đều có tính cạnh tranh cao. Sự khác biệt hóa sản phẩm hạn chế và sản phẩm “dễ hỏng” gây ra sự cạnh tranh về giá.

Bối cảnh ngành hàng không có tính cạnh tranh gay gắt và do đó là một môi trường đầy thách thức để duy trì lợi nhuận của hãng hàng không. Để tồn tại và phát triển, các hãng hàng không phải thiết kế và sản xuất một sản phẩm mang lại lợi thế cạnh tranh nào đó. Porter gợi ý các hãng hàng không nên chọn một trong ba chiến lược chung; tuy nhiên, sự xuất hiện của hãng hàng không hỗn hợp thách thức khuyến nghị mang tính học thuật này.

Kích thước lựa chọn sản phẩm

Một hãng hàng không có nhiều lựa chọn về sản phẩm khác nhau để đáp ứng mong muốn và nhu cầu của hành khách. Quá trình quyết định sản phẩm bắt đầu từ tầm nhìn chiến lược của hãng hàng không. Tầm nhìn này, từ đó nó dự định khai thác một số thị trường tiềm năng. Với tầm nhìn bao quát và sự lựa chọn từ các chiến lược của Porter, hãng hàng không tiếp theo nên đánh giá mong muốn và nhu cầu của hành khách, sau đó nhắm mục tiêu phục vụ một số phân khúc hành khách. Với những quyết định chiến lược này, Hình 2.3 mô tả một loạt các lựa chọn sản phẩm cụ thể.

Phạm vi địa lý

Phạm vi địa lý có thể bao gồm từ một khu vực rất hạn chế đến đến toàn cầu. Các hãng hàng không mạng hoàn toàn phục vụ các doanh nghiệp lớn và các điểm đến nghỉ dưỡng phổ biến trên toàn cầu, một số thông qua các đối tác liên minh toàn cầu của họ, đảm bảo rằng khách hàng không bị buộc phải tìm kiếm một hãng vận chuyển khác để đáp ứng nhu cầu đi lại. Ngược lại, một số cấu trúc đường bay của hãng hàng không nhỏ lại rất hạn chế. Hai hãng hàng không hoạt động tại Quần đảo Hawaii mang lại sự tương phản thú vị. Mokulele Airlines chỉ phục vụ tám điểm đến trong Quần đảo trong khi Hawaiian Airlines đã mở rộng từ nguồn gốc là một hãng vận chuyển nội đảo thành một hãng hàng không chủ yếu phục vụ đường dài phục vụ Hawaii với dịch vụ kết nối từ Châu Á và Úc đến lục địa Hoa Kỳ.

Phạm vi địa lý gắn liền với việc lựa chọn các thành phố được phục vụ. Một số hãng hàng không chủ yếu chọn các điểm đến nghỉ dưỡng và nghỉ lễ mà các công ty lữ hành châu Âu là một ví dụ trong khi các hãng hàng không khác nhắm đến các trung tâm thương mại. Các hãng lớn hơn phục vụ cả hai.

Các tuyến đường có nhu cầu hành khách rất khác nhau. Các hãng hàng không khu vực phục vụ hầu hết các tuyến có nhu cầu thấp kết nối các thành phố nhỏ hơn với các trung tâm lớn, thường theo hợp đồng với các hãng hàng không mạng lớn. Ngược lại, các tuyến dày đặc có nhu cầu hành khách cao. Thị trường New York - Los Angeles là một trong những chợ đôi thành phố lớn nhất thế giới. Một số hãng hàng không cung cấp dịch vụ gần như hàng giờ.

Phạm vi sản phẩm

Các lựa chọn về phạm vi sản phẩm bao gồm từ vận chuyển hàng không cơ bản đến tất cả hạng nhất hoặc cung cấp kết hợp với một số sản phẩm được thiết kế để phù hợp với nhu cầu của hầu hết các phân khúc hành khách. Trong số các hãng hàng không cung cấp dịch vụ vận chuyển cốt lõi, Ryanair có lẽ là ví dụ nổi tiếng nhất. Tiện nghi rất ít và Ryanair tính phí thêm. Việc đặt chỗ chỉ có sẵn từ trang web của hãng hàng không; hành khách phải in thẻ lên máy bay hoặc trả một khoản phí đáng kể. Tất cả các chuyến bay đều là điểm nối điểm; kết nối với các chuyến bay Ryanair khác không được cung cấp. Các hãng hàng không mạng thường cung cấp ba hạng cabin: phổ thông, hạng thương gia và hạng nhất mặc dù một số hãng hàng không đã bỏ lựa chọn hạng nhất thay vào đó là hạng thương gia nâng cấp và hai hạng phổ thông. Singapore Airlines, từ lâu đã được công nhận là sản phẩm chất lượng cao, có phạm vi sản phẩm rộng rãi trên máy bay Airbus 380 với bốn cabin bao gồm các dãy phòng riêng, hạng thương gia và hai hạng phổ thông. 

Thiết kế mạng

Các tùy chọn cấu trúc tuyến bay bao gồm từ điểm nối điểm đến trục và nan hoa. Tần suất chuyến bay cũng thay đổi tùy theo thị trường và nhà cung cấp dịch vụ. Frontier và Spirit Airlines chỉ phục vụ nhiều thị trường Hoa Kỳ và quốc tế lân cận vài ngày một tuần trong khi các thị trường có nhu cầu cao được phục vụ nhiều lần mỗi ngày. Ví dụ, Southwest Airlines khai thác 11 chuyến bay hàng ngày giữa Los Angeles và San Francisco, California. Ryanair, easyJet và Allegiant hoàn toàn là các hãng hàng không điểm nối điểm trong khi các hãng hàng không mạng như Delta, British Airways và Emirates chủ yếu vận hành hệ thống trục nan hoa.

Lựa chọn đội tàu

Việc lựa chọn đội tàu sẽ dựa trên (các) phân khúc hành khách mục tiêu, phạm vi sản phẩm và thiết kế mạng đường bay. Nếu mạng đường bay bao gồm các thành phố có quy mô và/hoặc đường bay có độ dài khác nhau (các thành phố trong nước và quốc tế) thì có thể cần phải có một số loại máy bay. 

Trước khi bắt đầu quá trình tái cơ cấu đầy khó khăn và kéo dài một thập kỷ, American Airlines đã vận hành 14 loại đội bay với 30 cấu hình phù hợp với các thị trường cụ thể. Kể từ đó, họ đã đơn giản hóa hoặc hợp lý hóa đội tàu bay của mình, loại bỏ một nửa số loại và cấu hình đội bay, nhưng vẫn cung cấp các sản phẩm được tùy chỉnh cẩn thận cho các thị trường cụ thể.

Việc xác định các khía cạnh phù hợp của phạm vi sản phẩm là một quá trình lặp đi lặp lại vì các quyết định về một khía cạnh sẽ ảnh hưởng đến những khía cạnh khác. Ví dụ: quyết định phục vụ thị trường có tần suất cao sẽ ảnh hưởng đến kích thước tối ưu của máy bay.

Các hãng hàng không có thể được đặc trưng bởi sản phẩm của họ. Đó là các hãng hàng không có mạng, các hãng hàng không khu vực, các hãng hàng không kết hợp và các hãng hàng không giá rẻ. Mỗi điều sẽ được thảo luận chi tiết trong phần tiếp theo.

4.2 Hãng hàng không mô hình mạng (CNC)

Air China, British Airways và Delta Air Lines là những ví dụ về hãng hàng không mạng. Các hãng hàng không này cung cấp phạm vi sản phẩm rộng bao gồm những sản phẩm sau (O'Connell, 2011):

• Dịch vụ tới hàng trăm điểm đến thông qua hệ thống tuyến bay trục và nan hoa toàn cầu. Thông qua một trong ba liên minh hàng không toàn cầu, dịch vụ được mở rộng tới nhiều điểm đến hơn trên toàn thế giới. CNC phục vụ các sân bay chính được khách doanh nhân ưa chuộng, đôi khi được bổ sung thêm dịch vụ cho các sân bay thứ cấp. Một số tần suất hàng ngày được cung cấp ở hầu hết các cặp thành phố, cung cấp cho hành khách các chuyến bay đáp ứng thời gian di chuyển mong muốn của họ.

• Phân phối sản phẩm thông qua một loạt các kênh bao gồm đại lý du lịch, đại lý du lịch trực tuyến, tổng đài bán vé, trang web và phương tiện truyền thông xã hội. Giá vé cao hơn mang lại sự linh hoạt trong việc thay đổi hoặc hủy đặt chỗ.

• Các tiện nghi được cung cấp cho doanh nghiệp và khách hàng thường xuyên bao gồm phòng chờ ở sân bay, an ninh nhanh chóng, ưu tiên lên máy bay và dịch vụ xe limousine.

• Máy bay được cấu hình với hai hạng khoang trở lên với danh mục sản phẩm trên chuyến bay phong phú ở hạng thương gia và hạng nhất như giường phẳng, đồ ăn và đồ uống chất lượng, hệ thống giải trí trên chuyến bay tiên tiến với nhiều kênh, kết nối internet và điện thoại di động. Dịch vụ cabin hạng phổ thông ít mở rộng hơn. 

• Các chương trình khách hàng thân thiết bao gồm giải thưởng khách hàng thường xuyên và ưu đãi cho các đại lý du lịch.

• Đội bay có hàng trăm máy bay với nhiều loại khác nhau để đáp ứng các yêu cầu về đường bay có chiều dài và nhu cầu khác nhau. Các đối tác là hãng hàng không khu vực khai thác máy bay nhỏ hơn sẽ mở rộng mạng lưới phủ sóng từ các sân bay trung tâm đến các thành phố lân cận nhỏ hơn.

4.2.1 Sự khác biệt

Mặc dù CNC cung cấp sản phẩm cho hầu hết các phân khúc thị trường, nhưng khả năng sinh lời phụ thuộc vào việc thu hút khách doanh nhân, những người chỉ chiếm 10 đến 15% hành khách đường dài nhưng lại chiếm tới một nửa doanh thu của các hãng hàng không như Lufthansa và British Airways (Mouawad, 2013). Để cạnh tranh giành hành khách hạng thương gia, việc nâng cấp hạng thương gia, chẳng hạn như giường phẳng hoàn toàn trên các chuyến bay quốc tế hoặc thậm chí cả dãy phòng trên chuyến bay, nhằm mục đích giữ chân hành khách hạng thương gia và thu hút những hành khách có giá trị nhất của các hãng hàng không khác. Nhưng việc tạo ra sự khác biệt lâu dài và lợi thế cạnh tranh thường chỉ là nhất thời vì hầu hết những nâng cấp như vậy có thể bị đối thủ cạnh tranh sao chép. Gần đây, nhiều hãng hàng không đã loại bỏ khoang hạng nhất để chuyển sang hạng thương gia mở rộng, rộng rãi hơn và đắt tiền hơn so với hạng nhất trước đây. Để thu hút những hành khách là doanh nhân mà công ty sẽ không trả tiền cho hạng thương gia nhưng sẽ cho phép nâng hạng phổ thông, nhiều hãng hàng không đã bổ sung hạng phổ thông cao cấp trên cabin. Phân khúc, được định giá giữa hạng phổ thông và hạng thương gia, luôn cung cấp nhiều ưu đãi hơn, nhưng các tính năng khác khác nhau đáng kể tùy theo hãng vận chuyển và tuyến đường (Boynton, 2012).

Một cải tiến sản phẩm lần đầu tiên được giới thiệu bởi các hãng hàng không giá rẻ nhưng ngày càng được các hãng hàng không mạng ở hạng phổ thông triển khai là việc tách nhóm sản phẩm, trong đó các tính năng sản phẩm trước đây được bao gồm trong giá vé giờ đây chỉ được cung cấp với một khoản phí bổ sung. Phí đối với hành lý ký gửi là phổ biến nhất, nhưng vô số phí khác đã phát sinh như phí lên máy bay sớm, phí chọn chỗ ngồi, đồ uống và đồ ăn nhẹ, cùng nhiều loại phí khác. Sau khi thoát khỏi tình trạng phá sản vào năm 2005, Air Canada đã đưa ra một giải pháp thay thế trong đó các tiện ích của sản phẩm được gộp thành một số hạng vé và hạng cabin. 

Ngược lại với sản phẩm không được đóng gói khiến nhiều hành khách phàn nàn là bị "làm mờ", sản phẩm của Air Canada lại trong suốt. Air Canada tuyên bố giá vé/hạng cabin này mang lại doanh thu tăng và có lãi. American Airlines đã triển khai một hệ thống tương tự vào năm 2013. Trên một chuyến bay nội địa thông thường, American cung cấp bảy ưu đãi về giá vé, từ giá vé phổ thông hạn chế đến giá vé đầy đủ hạng nhất/cao cấp.

2.2.2 Hãng hàng không Delta

Delta Air Lines được chọn để minh họa chi tiết phạm vi sản phẩm CNC. Delta là hãng vận chuyển lớn thứ hai thế giới vào năm 2014 được đo bằng doanh thu hoạt động, tổng số hành khách và quy mô đội bay (Air Transport World, 2015) cung cấp dịch vụ tới 324 điểm đến trên sáu lục địa và vận chuyển khoảng 170 triệu khách hàng mỗi năm. Với doanh thu hàng năm vượt quá 40 tỷ USD năm 2014, Delta tuyển dụng gần 80.000 nhân viên trên toàn thế giới và vận hành đội bay chính gồm hơn 800 máy bay. Đội bay bao gồm các mẫu Boeing 717, 737, 747, 757, 767, 777; mẫu máy bay Airbus 320 và 330; và McDonnell Douglas MD-88 và MD-90s.

Hãng hàng không này là thành viên sáng lập của liên minh toàn cầu SkyTeam và tham gia liên doanh với Air France-KLM, Alitalia, Virgin Atlantic và Virgin Australia. Nó cũng có cổ phần (quyền sở hữu một phần) tại Aeromexico, China Eastern, Gol và Virgin Atlantic. Bao gồm các đối tác liên minh trên toàn thế giới, Delta cung cấp cho khách hàng hơn 15.000 chuyến bay hàng ngày, với các trung tâm ở Amsterdam, Atlanta, Boston, Detroit, Los Angeles, Minneapolis-St. Paul, New York-LaGuardia và JFK, Paris-Charles de Gaulle, Thành phố Salt Lake, Seattle và Tokyo-Narita (Delta, 2016).

Tùy thuộc vào tuyến đường, Delta cung cấp dịch vụ hạng nhất, hạng thương gia, hạng phổ thông cao cấp và hạng phổ thông. Các tiện nghi trên máy bay cũng khác nhau tùy theo loại đội bay và tuyến đường nhưng bao gồm Wi-Fi cũng như nghe nhạc và xem phim theo yêu cầu.

Delta Connection, dịch vụ hàng không khu vực mang thương hiệu của Delta, khai thác hơn 2.500 chuyến bay hàng ngày bổ sung cho 5.000 chuyến bay chính hàng ngày của Delta. Công ty con Endeavour Air thuộc sở hữu hoàn toàn của Delta và các công ty cổ phần hàng không khu vực Republic Airways, SkyWest và Trans States, tất cả đều là kết quả của việc mua lại và sáp nhập trước đó, khai thác các chuyến bay cho Delta Connection.

 4.3 Các hãng hàng không khu vực

Các hãng vận chuyển mạng thường thuê ngoài nhiều điểm đến nhỏ hơn của họ cho các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn hoặc các hãng hàng không khu vực độc lập. Các hãng hàng không khu vực ngày nay, từng được gọi là các hãng hàng không con thoi, đã tồn tại hơn 50 năm, cung cấp dịch vụ trung chuyển cho các mạng lưới vận chuyển lớn hơn. Sự hợp tác đầu tiên như vậy giữa hãng hàng không dịch vụ địa phương của Hoa Kỳ Allegheny Airlines, hiện là một phần của American Airlines thông qua một loạt các vụ sáp nhập, và Henson Airlines bắt đầu thỏa thuận liên danh đầu tiên trên thế giới vào năm 1967. Henson và các hãng hàng không con thoi khác vận hành máy bay cánh quạt công suất nhỏ mà hành khách thường không mong muốn, nhưng với sự ra đời của máy bay phản lực khu vực vào đầu những năm 1990, các hãng hàng không khu vực đã có thể mở rộng đáng kể khả năng của mình. Là một phần của quá trình tái cơ cấu trong những năm đầu của thiên niên kỷ mới, các hãng hàng không truyền thống của Hoa Kỳ đã ngừng hoạt động các máy bay phản lực cũ, kém hiệu quả để chuyển sang sử dụng các máy bay phản lực khu vực nhỏ hơn do các hãng hàng không đối tác khu vực của họ khai thác. Trong khi sức tải cun ứng không tăng nhưng số lượng máy bay và tần suất lại cao hơn gấp đôi. Các hãng hàng không khu vực hiện khai thác gần 50% tổng số chuyến bay nội địa Hoa Kỳ. Hình 1.4 cho thấy sự tăng trưởng bùng nổ về doanh thu từ hành khách của các hãng hàng không khu vực Hoa Kỳ từ năm 1980 đến năm 2010. Hãy lưu ý sự gia tăng nhanh chóng trong những năm đầu của thiên niên kỷ mới trong giai đoạn đầu của quá trình tái cấu trúc các hãng hàng không truyền thống. Nhưng doanh thu từ hành khách đã đạt đỉnh và không tăng trưởng kể từ đó. Số chuyến khởi hành trung bình hàng ngày đạt đỉnh điểm vào năm 2005 và sau đó bắt đầu giảm dần phản ánh việc đưa máy bay công suất lớn hơn vào đội bay của các hãng hàng không khu vực.

Hãng hàng không khu vực cung cấp phần mở rộng sản phẩm của mạng bay chứ không phải cung cấp sản phẩm riêng biệt. Thật vậy, người ta gọi các hãng hàng không này là "các tha2h phần mở rộng mạng lưới ". Tuy nhiên, các hãng hàng không khu vực có sự khác biệt so với các đối tác lớn hơn. Các hãng vận tải khu vực:

• Có thể là công ty con của mạng lưới vận chuyển như Envoy của American Airlines hoặc thuộc sở hữu độc lập. Skywest Airlines là ví dụ lớn nhất.

• Cho thuê hoặc thuê máy bay và phi hành đoàn cho một hoặc nhiều đối tác mạng lưới với các yếu tố khác của hoạt động hàng không, bao gồm lập lịch trình, định giá, khuyến mãi và phân phối, do đối tác mạng lưới quản lý

• Hoạt động theo chứng chỉ khai thác hàng không riêng biệt và có sự giám sát theo quy định của chính phủ đối với hãng hàng không mạng.

• Thường không hoạt động dưới tên riêng của họ mà thay vào đó được hãng vận chuyển mạng gắn nhãn hiệu và hoạt động theo mã chuyến bay của hãng vận chuyển mạng, ví dụ: Delta Connection hoặc American Eagle, do đó ít hành khách biết rằng một hãng hàng không khu vực đang khai thác chuyến bay của họ.

• Có cơ cấu chi phí thấp hơn, chủ yếu là do lương nhân viên thấp hơn và năng suất cao hơn so với nhà mạng.

• Vận hành một đội máy bay phản lực khu vực có sức chứa từ 30 đến 90 chỗ.

Hãng hàng không mạng và hãng hàng không khu vực đều được hưởng lợi từ các thỏa thuận thuê ngoài. Hãng hàng không mạng có khả năng tiếp cận với chi phí thấp hơn vào các thị trường có quy mô vừa và nhỏ nhằm tăng cường cung cấp lượng hành khách đến các trung tâm của mình. Bằng cách ký hợp đồng với các hãng hàng không độc lập trong khu vực, Hãng hàng không mạng được hưởng lợi từ sự cạnh tranh giành hợp đồng và khả năng phản ứng nhanh chóng với những thay đổi và cơ hội của thị trường. Mặt khác, hãng hàng không khu vực nhận được nhiều lợi ích từ Hãng hàng không mạng bao gồm nhận diện thương hiệu và uy tín, phạm vi tiếp thị và phân phối, định giá cao, sức mua, hiệu quả của mạng lưới và các chương trình khách hàng thân thiết. Tuy nhiên, hãng vận tải khu vực chịu sự kiểm soát của các đối tác hàng không lớn và có rất ít khả năng hoạt động ngoài các quan hệ đối tác theo hợp đồng này. Gặp khó khăn trước những hạn chế này, các hãng hàng không trong khu vực đôi khi tự mình tấn công nhưng chưa bao giờ thành công.

4.3.1 Đội tàu bay

Các máy bay phản lực khu vực (RJ) ban đầu được giới thiệu vào năm 1993 có sức chứa từ 30 đến 50 hành khách. Bombardier Aerospace của Canada và Embraer của Brazil là những nhà sản xuất hàng đầu. So với máy bay phản lực lớn, các mẫu máy bay phản lực khu vực đời đầu có chi phí chuyến đi thấp hơn nhưng chi phí trên mỗi ghế dặm bay (CASM) cao hơn so với các máy bay phản lực tuyến chính mà chúng thay thế. Tuy nhiên, ngay cả với chi phí số dặm ngồi cao hơn, RJ vẫn rất hấp dẫn ở nhiều thị trường nhỏ hơn. Bằng cách cung cấp tần số cao hơn mà không cần tăng thêm công suất, RJ phù hợp với nhu cầu của những doanh nhân sẵn sàng trả giá vé cao hơn để có được dịch vụ thường xuyên, thuận tiện. Tất nhiên, những chỗ ngồi không bán được sẽ được cung cấp với giá vé giảm giá.

Khi ngành hàng không khu vực phát triển và trưởng thành, các máy bay lớn hơn bắt đầu thay thế thế hệ máy bay phản lực đầu tiên trong khu vực. Hình 4.6 cho thấy hai thế hệ, Embraer 145 50 chỗ và thế hệ thứ hai, Embraer 195 90 chỗ được giới thiệu năm 2004. Với lợi thế kinh tế thuận lợi hơn nhiều so với thế hệ đầu tiên, các máy bay Embraer mới hơn đã được đưa vào hoạt động chính cũng như nâng cấp đội bay của các hãng hàng không khu vực.

Bombardier của Canada cung cấp các mẫu máy bay cạnh tranh và đang phát triển máy bay C Series mới có sức chứa từ 100 đến 149 chỗ ngồi. Những máy bay mới nhất này sẽ cạnh tranh với các mẫu máy bay nâng cấp của Embraer và các đối thủ mới từ Trung Quốc và Nhật Bản. Những chiếc máy bay mới và nâng cấp này có rất ít điểm chung với các máy bay phản lực khu vực trước đó vốn khác biệt với các máy bay chính nhỏ nhất của Airbus và Boeing. Thay vào đó, các mẫu máy bay mới sẽ cạnh tranh với dòng Airbus 320 và Boeing 737.

Các hãng hàng không khu vực đóng một vai trò lớn đáng ngạc nhiên trong hệ thống vận tải hàng không, một vai trò được coi là sai lầm do các các thuật ngữ hãng hàng không khu vực và máy bay phản lực khu vực. Hệ thống đường bay SkyWest Airlines khai thác theo hợp đồng cho các đối tác không mang tính khu vực mà trải rộng khắp Hoa Kỳ lục địa và mở rộng sang Canada, Mexico và Caribe. SkyWest cũng khai thác dịch vụ rộng rãi cho Alaska, American, Delta và United Airlines. Năm 2013, các hãng hàng không khu vực của Hoa Kỳ đã khai thác 12.000 chuyến bay mỗi ngày hoặc 52% số chuyến bay chở khách của cả nước và vận chuyển khoảng 25% tổng số hành khách nội địa2. Hơn 400 cộng đồng Hoa Kỳ phụ thuộc hoàn toàn vào dịch vụ hàng không khu vực.

Mặc dù ít hành khách hàng không nhận ra SkyWest là một hãng hàng không lớn, nhưng thực tế đây là một trong những hãng hàng không lớn nhất thế giới khai thác đội bay gồm 339 máy bay, cung cấp dịch vụ cho 193 thành phố và sử dụng 10.100 nhân viên (SkyWest, n.d.). Quan hệ đối tác của SkyWest với Alaska, American, Delta và United Airlines là điển hình cho vai trò của các hãng hàng không khu vực trong ngành hàng không Hoa Kỳ và Canada.

Các hãng hàng không trong khu vực đảm nhận một số vai trò cho các đối tác hàng không mạng của họ. Đầu tiên, các máy bay phản lực khu vực thay thế các máy bay phản lực lớn hơn, cũ hơn và kém hiệu quả hơn đã nghỉ hưu khỏi các đội tàu của hãng vận chuyển lớn. Khi các hãng hàng không truyền thống nhắm mục tiêu phát triển thị trường quốc tế trong những năm gần đây, các máy bay phản lực thân rộng trước đây phục vụ nội địa đã được chuyển sang các tuyến quốc tế. Các hãng hàng không khu vực đã lấp đầy khoảng trống trong nước bằng các máy bay phản lực khu vực. Lấy quan hệ đối tác của SkyWest với United làm ví dụ, các chuyến bay của SkyWest hỗ trợ các trung tâm nội địa của United ở San Francisco, Denver, Houston và Chicago. Máy bay phản lực khu vực đã được sử dụng để mở rộng mạng lưới trên các tuyến đường dài và thưa thớt. Ví dụ: lưu ý các tuyến đường từ Chicago đến các thành phố Edmonton và Calgary của Canada. Nhiều tuyến đường hiển thị trên bản đồ tuyến SkyWest không được SkyWest độc quyền khai thác. Thay vào đó, United có thể bay một số tuyến trong thời gian có nhu cầu cao nhất với các máy bay chính và với các chuyến bay do SkyWest khai thác vào những khoảng thời gian có nhu cầu thấp hơn. Điều này cho phép United cung cấp tần suất cao mà không cần tăng công suất đáng kể, điều này sẽ dẫn đến sản lượng thấp hơn (tăng nguồn cung dẫn đến giá thấp hơn nếu tất cả các yếu tố khác không thay đổi).

Với sự ra đời của các máy bay phản lực khu vực, các nhà phân tích ngành dự đoán chúng sẽ được sử dụng trong dịch vụ điểm-điểm bỏ qua các sân bay trung tâm lớn. Tuy nhiên, vai trò này hầu như không được thực hiện. Một ngoại lệ là việc sử dụng tại các thị trường đi lại có mật độ cao ở hành lang Đông Bắc và ở California, nơi máy bay phản lực khu vực chiếm ưu thế.

Máy bay động cơ cánh quạt, xương sống ban đầu của đội bay hàng không khu vực, hầu hết đã được thay thế bằng máy bay phản lực khu vực nhưng gần đây đã chứng kiến ​​sự hồi sinh, mặc dù khiêm tốn. Động cơ cánh quạt có hiệu suất sử dụng nhiên liệu và vận hành kinh tế tốt hơn trên các phân đoạn dưới khoảng 500 dặm. Công ty con khu vực Horizon Air thuộc sở hữu hoàn toàn của Alaska Airlines đang ngừng sử dụng các máy bay phản lực khu vực để chuyển sang sử dụng động cơ phản lực cánh quạt Bombardier Q400. Tương tự, hãng hàng không Canada WestJet đã ra mắt công ty con khu vực Encore thuộc sở hữu hoàn toàn của mình với Q400.

4.3.2 Các hãng hàng không khu vực trên toàn thế giới

Các hãng hàng không khu vực lần đầu tiên phát triển sự hiện diện đáng kể ở Hoa Kỳ, nhưng giờ đây họ chiếm một vị trí quan trọng trong ngành ở những nơi khác trên thế giới. Hiệp hội Hàng không Khu vực Châu Âu, đại diện của các hãng hàng không khu vực Châu Âu, liệt kê hơn 50 thành viên hãng hàng không (ERA, 2015.). Có sự khác biệt về cơ cấu giữa các hãng hàng không khu vực ở Hoa Kỳ và các hãng hàng không ở Châu Âu và Châu Á. Các hãng hàng không mạng của Hoa Kỳ hợp tác với một số hãng hàng không khu vực độc lập và thuộc sở hữu của họ trong khi các hãng hàng không khu vực khác thường chỉ cung cấp lưu lượng vận chuyển cho công ty mẹ của họ. Ví dụ, Lufthansa Cityline chỉ hoạt động để hỗ trợ Lufthansa và Sunstate Airlines của Australia chỉ phục vụ Qantas (O'Connell, 2011).

4.3.3 Biến động

Thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21 là những năm bùng nổ của các hãng vận tải khu vực Hoa Kỳ. Các hợp đồng trả cho hãng hàng không khu vực một khoản phí cố định cho mỗi chuyến bay với hãng vận chuyển mạng với giả định rủi ro về doanh thu thay đổi và hầu hết các chi phí bao gồm cả nhiên liệu. Khoản phí sắp xếp khởi hành này thuận lợi đến mức các hãng hàng không khu vực thường có lợi nhuận cao hơn các đối tác vận chuyển mạng của họ. Nhưng các hãng hàng không khu vực gần đây đã trở thành nạn nhân của làn sóng phá sản, hợp nhất và tái cơ cấu các hãng hàng không truyền thống của Mỹ bắt đầu từ đầu thế kỷ mới. Một số yếu tố đã dẫn đến sự biến động của ngành hàng không khu vực:

• Công suất nhỏ của các máy bay phản lực khu vực trước đó không còn tối ưu về kinh tế mà là kết quả của các điều khoản về phạm vi trong thỏa thuận thương lượng tập thể giữa các hãng vận tải mạng và công đoàn phi công của họ. Bằng cách hạn chế năng lực và số lượng máy bay mà các hãng hàng không khu vực có thể khai thác thay mặt cho các đối tác hàng không lớn hơn của họ, các phi công của các hãng hàng không lớn đã tìm cách bảo vệ công việc của họ. Do đó, những chiếc máy bay phản lực khu vực đầu tiên được chế tạo để đáp ứng những hạn chế trong thỏa thuận lao động nhưng lại làm mất đi hiệu quả kinh tế của những chiếc máy bay lớn hơn, đặc biệt là khả năng tiết kiệm nhiên liệu. Trong quá trình tái cơ cấu thông qua phá sản, các hãng vận tải truyền thống đã giành được những nhượng bộ trong hợp đồng cho phép gia công các máy bay lớn hơn.

• Tái cơ cấu đã nâng cao hiệu quả hoạt động của các hãng hàng không truyền thống, giảm lợi thế về chi phí của các hãng hàng không khu vực.

• Giá nhiên liệu tăng cao đã khiến các máy bay phản lực khu vực thế hệ đầu tiên trở nên kém kinh tế ở nhiều thị trường vốn trước đây vốn sinh lãi. Ví dụ, một chiếc Bombardier CRJ-200 50 chỗ ngồi cần 19 gallon nhiên liệu để mỗi hành khách bay được 500 dặm trong khi một máy bay phản lực chính thế hệ lớn hơn hiện tại sẽ chỉ sử dụng 7,5 gallon cho mỗi hành khách trên cùng một khoảng cách.

• Khi những chiếc máy bay này đến tuổi cần phải đại tu lớn, hầu hết đều đã nghỉ hưu.

• Với việc sáp nhập US Airways và American Airlines, số lượng hãng hàng không kế thừa còn tồn tại giảm xuống còn ba. Một thế hệ giám đốc điều hành hàng không mới đã tập trung vào lợi nhuận hơn là thị phần. Các tuyến không mang lại lợi nhuận đã bị loại bỏ, hầu hết đến các điểm đến nhỏ hơn do các hãng hàng không khu vực phục vụ. Trên các tuyến khác, việc hợp nhất đã làm giảm sự cạnh tranh để có thể thay thế các máy bay lớn hơn cho các máy bay phản lực khu vực.

• Cuối cùng, các hãng vận chuyển mạng buộc các đối tác khu vực của họ phải chịu nhiều rủi ro thị trường hơn theo các thỏa thuận chia tỷ lệ mới, trong đó hãng vận chuyển khu vực nhận được một phần doanh thu bán vé nhưng phải chịu toàn bộ chi phí vận hành máy bay (O'Connell, 2011).

Kết quả cuối cùng là một loạt thất bại, phá sản và sáp nhập trong ngành hàng không khu vực phản ánh những gì xảy ra với các hãng hàng không truyền thống, Delta Air Lines đã đóng cửa công ty con Comair 35 tuổi của mình vào năm 2013 đồng thời giải cứu Pinnacle Airlines, bản thân nó cũng là một sản phẩm của một số vụ sáp nhập, phá sản. Delta có kế hoạch giảm số lượng máy bay phản lực khu vực 50 chỗ, đạt đỉnh điểm là 500 chiếc vào năm 2008, từ 350 chiếc năm 2013 xuống còn 125 hoặc ít hơn trong vài năm tới, nhưng sẽ tăng số lượng máy bay phản lực khu vực thế hệ thứ hai lớn hơn. Với việc mua lại 88 chiếc Boeing 717 từ Southwest, hãng cũng sẽ đưa các tuyến bay thuê ngoài trước đây trở lại hoạt động chính của mình.

Mesa Air Group, công ty hàng đầu trong việc phát triển máy bay phản lực 50 chỗ, đã buộc phải phá sản và từ đó hãng nổi lên như cái bóng của chính mình trước đây chỉ với một số ít hợp đồng. Gần đây hơn, Republic Airlines tuyên bố phá sản vào đầu năm 2016. Những sai lầm trước đó, thương vụ mua lại Midwest và Frontier Airlines xấu số, đã góp phần khiến hãng này rơi vào tình trạng phá sản. Republic đổ lỗi cho sự thiếu hụt phi công là nguyên nhân khiến họ không thể thực hiện các thỏa thuận hợp tác với các hãng hàng không mạng. Tương tự, Continental Airlines đã bán công ty con Express Jet của mình cho SkyWest. American Airlines có Envoy Airlines được rao bán.

Nhiều cộng đồng nhỏ lo ngại sẽ mất toàn bộ dịch vụ hàng không khi quá trình tái cơ cấu ngành hàng không khu vực tiếp tục diễn ra. Nhà phân tích nổi tiếng trong ngành Michael Boyd dự đoán rằng "Vào năm 2018, sẽ có ít hơn khoảng 100 sân bay được phục vụ, nhưng điều đó không có nghĩa là 100 cộng đồng sẽ không có dịch vụ hàng không, bạn phải lái xe xa hơn một chút để có thể đến và đi từ những nơi còn lại." của thế giới, nhưng trong hầu hết các trường hợp, nó không gây phiền toái" (trích trong Jones, 2012).

 4.4 Hãng vận chuyển giá rẻ

Có thể cho rằng động lực quan trọng nhất định hình lại ngành hàng không toàn cầu trong 30 năm qua là sự xuất hiện và tăng trưởng nhanh chóng của các hãng hàng không giá rẻ (LCC). Từ sự kết hợp giữa kế hoạch và hoàn cảnh, mô hình kinh doanh LCC đã được Southwest Airlines phát triển. Năm 2000, chỉ có Hoa Kỳ và Châu Âu có sự hiện diện LCC khá lớn, nhưng đến cuối thập kỷ này, LCC đã hoạt động ở Nam Mỹ, Trung Đông, Ấn Độ, Châu Á và Úc. Ngày nay, các LCCs mới đang mọc lên nhanh chóng, đặc biệt là ở châu Á, nhưng tỷ lệ phá sản cũng cao.

Mặc dù tổng số LCCs sẽ thay đổi tùy theo tiêu chí được sử dụng để phân loại các hãng hàng không, nhưng danh sách LCCs bao gồm hơn 110 hãng trên toàn thế giới (Wikipedia, 2015).

Với chi phí thấp hơn so với các hãng hàng không mạng, LCCs có thể thu được lợi nhuận với mức giá thấp hơn. Các hãng vận tải truyền thống đã mất thị phần nhưng giá thấp cũng đã kích thích nhu cầu đi lại bằng đường hàng không của hành khách, dẫn đến sự tăng trưởng nhanh chóng của các LCCs. Như Hình 2.7 cho thấy, LCCs đã chiếm hơn 50% thị phần ở Đông Nam Á với thị phần ở Châu Á, Châu Âu và Châu Mỹ Latinh hiện đã vượt quá thị phần của Bắc Mỹ.

2.4.1 Mô hình kinh doanh

Được phát triển và hoàn thiện bởi Southwest và được nhiều hãng hàng không khác sao chép, mô hình nguyên mẫu đưa ra một sản phẩm đơn giản được hỗ trợ bởi các hoạt động tương đối đơn giản. Mô hình này bao gồm các đặc điểm sau (Doganis, 2006):

• Giá vé thấp hơn so với các hãng hàng không truyền thống và thường là một chiều, không hoàn lại, minh bạch và đơn giản. Giá có thể tăng khi ngày khởi hành đến gần, nhưng thông thường, chỉ có một giá vé duy nhất tại bất kỳ thời điểm nào. Vé cho hành trình điểm nối điểm mà không cần kết nối với các chuyến bay khác.

• Không có liên kết, liên danh hoặc liên minh với các hãng hàng không khác.

• Các chương trình khách hàng thân thiết nếu có đều đơn giản và không chia sẻ với các nhà vận chuyển mạng khác.

• Phân phối trực tiếp thông qua trang web của hãng hàng không, tránh các đại lý du lịch và hệ thống phân phối toàn cầu.

• Máy bay được thiết kế một hạng với mật độ chỗ ngồi cao..

• Dịch vụ tối thiểu trên chuyến bay bao gồm đồ ăn nhẹ và đồ uống có sẵn để mua.

• Các tuyến đường tương đối ngắn, thường đến các sân bay thứ cấp và không bị tắc nghẽn. Các chuyến bay hoạt động theo cấu trúc tuyến điểm nối điểm. Tần suất chuyến bay cao ở các thị trường đông đúc nhưng mô hình cũng có thể hỗ trợ dịch vụ tần suất thấp.

• Việc sử dụng máy bay và các tài sản khác ở mức cao với việc sử dụng máy bay vượt quá 12 giờ mỗi ngày. Lịch bay kéo dài ngoài giờ cao điểm với một số chuyến bay hoạt động vào những thời điểm không thuận tiện. Thời gian quay đầu máy bay rất ngắn, thường khoảng 25 phút.

• Đội tàu bay đơn dòng, thường là dòng máy bay Boeing 737 hoặc Airbus A320, giúp giảm chi phí đào tạo và bảo trì.

• Nhân sự có thể được trả lương cao, được chia sẻ lợi nhuận và tiền thưởng nhưng có ít quy định làm việc hạn chế và có năng suất cao.

Các hãng hàng không kết hợp tất cả các khía cạnh của mô hình này và tiếp tục tập trung vào kiểm soát chi phí có thể đạt được mức chi phí gần bằng một nửa số hãng vận chuyểnmạng. Một số yếu tố khác cũng đã hỗ trợ sự tăng trưởng nhanh chóng của LCCs. Sự xuất hiện của các kênh phân phối Internet và các trang web của hãng hàng không đã cải thiện đáng kể khả năng tìm kiếm và so sánh lịch trình và giá vé của các hãng hàng không (minh bạch giá vé). Đặc biệt kể từ cuộc suy thoái năm 2001, một phần đáng kể khách đi công tác đã sẵn sàng tìm kiếm và sử dụng LCCs để đi. Cuối cùng, LCCs đã phát triển đến mức đủ lớn để cung cấp giải pháp thay thế cho các nhà vận chuyển mạng ở hầu hết các thị trường nội địa lớn ở Hoa Kỳ, Châu Âu và Châu Á.

4.4.2 Doanh thu phụ

Định giá tùy chọn hoặc tách sản phẩm đã được các LCCs tiên phong nhưng cách làm này nhanh chóng lan rộng ra hầu hết các hãng hàng không. Phí hành lý ký gửi là phí đầu tiên được triển khai, sau đó là phí cho hầu hết các tính năng sản phẩm khác có thể tưởng tượng được. Năm 2014, phí phụ trợ cho ngành hàng không trên toàn thế giới ước tính khoảng 38,1 tỷ USD, tăng khoảng 1500% kể từ năm 2007 (IdeaWorks Company, 2015). Bảng 4.1 liệt kê các khoản phí phụ trợ của Spirit Airlines, hãng hàng không tích cực và thành công nhất trong việc theo đuổi doanh thu phụ trợ.

Do quy mô của mình, CNCs đã kiếm được doanh thu phụ trợ cao nhất trong năm 2014 với United Airlines đứng đầu danh sách với 5,9 tỷ USD. Tuy nhiên, tính theo tỷ lệ phần trăm trong tổng doanh thu, tất cả 10 hãng hàng không hàng đầu đều là LCCs. Spirit Airlines dẫn đầu nhóm này với 38,7% tổng doanh thu thu được từ phí bổ sung (IdeaWorks Company, 2015).

Doanh thu phụ trợ đã trở thành một phần quan trọng trong kế hoạch kinh doanh của LCCs và đóng góp đáng kể vào lợi nhuận. Spirit Airlines lập luận rằng hành khách chỉ phải trả tiền cho những tính năng của sản phẩm mà họ sử dụng và đánh giá cao; do đó, phí phụ trợ cung cấp cho hành khách những lựa chọn và sự đa dạng mà họ đánh giá cao. Ít rõ ràng hơn là tác dụng của các khoản phí này trong việc giảm chi phí. Ví dụ, nếu đồ uống được cung cấp miễn phí thì hầu hết hành khách sẽ vui vẻ chấp nhận lời đề nghị. Tuy nhiên, khi phải đối mặt với việc phải chi trả, hầu hết đều từ chối. Hãng hàng không thu được khoản tiết kiệm đáng kể. Tương tự, phí hành lý ký gửi cũng làm giảm số lượng hành lý mà hành khách mang theo trong chuyến đi. Phí hành lý xách tay của Spirit là hậu quả ngoài ý muốn của phí hành lý ký gửi. Để tránh phải kiểm tra túi xách, hành khách phải mang thêm túi xách lên máy bay. Với mật độ chỗ ngồi dày đặc, không gian chứa hành lý trên cao không đủ nên hành lý xách tay thường được chuyển vào khoang chở hàng gần thời gian khởi hành dự kiến. Sự chậm trễ khởi hành tăng lên. Spirit đã giải quyết vấn đề này bằng cách tính phí hành lý xách tay nhiều hơn hành lý ký gửi.

Bảng 4.1 Phí phụ trợ của Spirit Airline

Các hãng hàng không cũng tăng doanh thu phụ trợ bằng cách bán sản phẩm của bên thứ ba, đặc biệt là xe cho thuê, phòng khách sạn và các tour du lịch trọn gói. Khách hàng nhận thấy rằng việc đặt các nhu cầu du lịch khác này cùng lúc với chuyến bay trực tiếp từ trang web của hãng hàng không rất thuận tiện và hiệu quả. Tất nhiên, hãng hàng không kiếm được hoa hồng cho mỗi lần bán hàng.

4.4.3 Các hãng hàng không giá rẻ LCC

Bất chấp sự tăng trưởng nhanh chóng và thành công về mặt tài chính của LCCs, chỉ một số hãng hàng không thường được phân loại là LCCs kết hợp tất cả hoặc hầu hết các yếu tố của mô hình kinh doanh. Một phân tích về 20 LCCs hàng đầu châu Âu cho thấy chỉ có hai hãng, Ryanair và Wizz Air, tuân thủ chặt chẽ mô hình này (Klophaus, Conrady, & Fichert, 2012). Ryanair và Air Asia là hai ví dụ về các hãng hàng không kết hợp gần như tất cả các yếu tố của mô hình LCC.

Ryanair

Mặc dù không nổi tiếng và chắc chắn không được ngưỡng mộ như Southwest Airlines, hãng hàng không giá rẻ đầu tiên, Ryanair của Châu Âu có lẽ là ví dụ điển hình nhất về một hãng hàng không dành riêng cho mô hình kinh doanh hãng hàng không giá rẻ. Ryanair là LCC lớn thứ hai thế giới sau Southwest được đo bằng số ghế cung ứng (The Airline Monitor, 2014). Hãng tự mô tả một cách khiêm tốn là "Ryanair là hãng hàng không được yêu thích ở châu Âu, khai thác hơn 1.600 chuyến bay hàng ngày từ 72 căn cứ, kết nối 189 điểm đến ở 30 quốc gia và vận hành đội bay gồm hơn 300 máy bay Boeing 737-800 mới". (Ryanair, 2013).

Sau khi gặp khó khăn về mặt tài chính trong vài năm đầu hoạt động, Ryanair đã áp dụng mô hình kinh doanh của Southwest vào năm 1990. Ngày nay, hãng này vận hành một hệ thống tuyến đường điểm nối điểm nghiêm ngặt phục vụ hầu hết các sân bay thứ cấp. Không có kết nối với các chuyến bay Ryanair khác hoặc thỏa thuận nối chuyến với các hãng hàng không khác. Thời gian quay đầu máy bay trung bình là 25 phút. Phân phối và bán hàng thông qua trang web của mình; sẽ phải trả thêm phí khi sử dụng bất kỳ văn phòng nào tại sân bay để đặt chỗ, làm thủ tục hoặc in thẻ lên máy bay. Vé không được hoàn lại. Ryanair khai thác một loại và kiểu máy bay duy nhất, Boeing 737-800, được cấu hình ở hạng phổ thông, mật độ chỗ ngồi cao cho 189 hành khách (Barrett, 2011).

Ryanair tuyên bố rằng việc tập trung vào hiệu quả và chi phí thấp đã mang lại năng suất ấn tượng. Nó vận chuyển 9.738 hành khách mỗi năm cho mỗi nhân viên so với chỉ 1.000 hành khách cho mỗi nhân viên của British Airways và trích dẫn chi phí đơn vị thấp hơn 13% so với Spirit Airlines, hãng hàng không giá rẻ hàng đầu của Hoa Kỳ.

Tập đoàn Air Asia

Các hãng hàng không giá rẻ xuất hiện muộn hơn ở châu Á nhưng giống như những hãng đi trước ở Mỹ và châu Âu, đã phát triển nhanh chóng. Trong số hơn 50 LCCs châu Á, Ấn Độ, Nhật Bản, Hàn Quốc và Thái Lan, mỗi nước có 5 hãng trở lên (Wikipedia, 2015). Tập đoàn Air Asia là một ví dụ điển hình về LCCs Châu Á.

Từ một hãng hàng không có hai máy bay và sáu đường bay vào đầu năm 2002, Air Asia đã phát triển thành hãng hàng không giá rẻ lớn nhất châu Á phục vụ 65 điểm đến tại 18 quốc gia. Với đội bay gồm 172 chiếc Airbus 320 và lượng đơn đặt hàng tương đương, Air Asia có đội ngũ nhân viên lên tới 8.000 người. Air Asia cam kết với các thành phần chính của mô hình kinh doanh LCC được nêu như hiệu suất sử dụng máy bay cao, dịch vụ đơn giản, hợp lý hóa qui trình khai thác, tiện nghi cơ bản, mạng đường bay điểm nối điểm và hệ thống phân phối tinh gọn (AirAsia, 2013). Không giống như Hoa Kỳ và Châu Âu là những thị trường hàng không lớn và thống nhất, thị trường châu Á bị chia cắt bởi nhiều quốc gia, mỗi quốc gia đều có những hạn chế kinh tế riêng đối với hoạt động hàng không và quyền sở hữu hãng hàng không từ nước ngoài. Để mở rộng ra ngoài Malaysia trước những hạn chế này, Air Asia đã thành lập các hãng hàng không liên kết và trên toàn khu vực: Air Asia Behad, Air Asia Indonesia, Thai Air Asia, Air Asia của Philippines, Air Asia India và Air Asia Zest. Sau đó còn có một số thương hiệu Air Asia X, các hãng hàng không LCCs đường dài sẽ được đề cập ở phần tiếp theo. Các đối tác địa phương của các hãng hàng không liên kết này không phải lúc nào cũng có chung cam kết với mô hình LCC. Năm 2013, Air Asia Japan bị loại vì bất đồng về triết lý kinh doanh với đối tác liên doanh All Nippon Airways.

4.4.4 LCCs bay đường dài

Mô hình LCC được thiết kế cho các chuyến bay đường ngắn và không phù hợp lắm với các chuyến bay đường dài vì một số tính năng của mô hình giúp tiết kiệm chi phí trên các chuyến bay ngắn dưới ba giờ lại kém hiệu quả hơn trong các chuyến bay đường dài. Việc sử dụng máy bay ở mức cao sẽ dễ dàng đạt được hơn trên các chặng dài vì máy bay bay trên không trong vài giờ giữa các điểm dừng, mặc dù thời gian quay đầu tại sân bay cần dài hơn để phục vụ các máy bay lớn hơn hoạt động trên các chặng dài. Các chuyến bay đường dài thường nguồn cấp nhu cầu từ hệ thống trục và nan hoa để cung cấp đủ nhu cầu nhằm hoạt động có lãi. Các sân bay thứ cấp có thể không cấp đủ nhu cầu cần thiết hoặc không có cơ sở vật chất để hỗ trợ các chuyến bay đường dài. Hành khách sẵn sàng hy sinh các dịch vụ và tiện nghi trên chuyến bay trên các chuyến bay ngắn hơn nhưng đòi hỏi khắt khe hơn khi thời gian bay tăng lên. Cuối cùng, nhiều chi phí vận hành chuyến bay mà LCCs có lợi thế hơn CNCs bao gồm phi hành đoàn, dịch vụ mặt đất và phân phối chỉ chiếm một phần nhỏ hơn trong tổng chi phí vận hành trên các chuyến bay dài hơn. Chi phí nhiên liệu, điều mà LCCs không có lợi thế, sẽ trở nên lớn hơn tương ứng. Những yếu tố này cho thấy triển vọng của các LCCs đường dài không mấy hứa hẹn; quả thực, hai nỗ lực ban đầu nhằm mở rộng mô hình sang hoạt động đường dài, Oasis của Hồng Kông và Viva Macau của Ma Cao, đã thất bại. Tuy nhiên, gần đây hơn, hãng hàng không Air AsiaX và công ty con của Qantas là Jestar đã đạt được thành công lớn hơn.

Air AsiaX được thành lập vào năm 2007 với tư cách là hãng vận chuyển liên kết của tập đoàn Air Asia để tập trung vào các phân khúc đường dài. Tính đến năm 2014, hãng đã phục vụ 14 điểm đến ở Châu Á, Úc và Trung Đông với đội bay gồm 26 máy bay Airbus A330-300. Phù hợp với mô hình LCC, AirasiaX vận hành một loại đội bay duy nhất, sử dụng các sân bay chi phí thấp và không liên danh với các hãng vận chuyển khác. Mặt khác, máy bay được trang bị cabin nhỏ cao cấp và các dịch vụ trên chuyến bay bao gồm bữa ăn. Nó chia sẻ hoạt động phân phối và bán vé với Air Asia và hưởng lợi từ nguồn cấp nhu cầu của Air Asia. Hơn một nửa số hành khách nối chuyến của Air AsiaX .

JetStar, hoạt động độc lập với công ty mẹ, đã thành công trong khi công ty mẹ Qantas gặp khó khăn. Nó chủ yếu bay đến các địa điểm du lịch nhưng cũng thay thế Qantas trên các tuyến đường mà chi phí thấp hơn là điều cần thiết để có lợi nhuận. Qantas đang đẩy mạnh thương hiệu Jestar trên khắp châu Á thông qua Jestar Asia có trụ sở tại Singapore, Jestar Pacific tại Việt Nam và Jestar Japan có trụ sở tại Narita. Một liên doanh được lên kế hoạch cho Hồng Kông đã đột ngột chấm dứt vào năm 2015 khi chính phủ Hồng Kông từ chối cấp giấy chứng nhận nhà khai thác hàng không cho họ.

Thành viên gần đây nhất tham gia vào thị trường LCC đường dài là người Norwegian đã bắt đầu các hoạt động xuyên Đại Tây Dương với chiếc Boeing 787 Dreamliner giữa Hoa Kỳ và Châu Âu vào năm 2013. Na Uy có kế hoạch tăng trưởng mạnh mẽ để mở rộng sang Châu Á và Trung Đông. Hãng hàng không này đã khiến các hãng hàng không Hoa Kỳ và Hiệp hội Phi công Hàng không Hoa Kỳ phẫn nộ khi lấy được chứng chỉ khai thác hàng không ở Ireland mà từ đó họ được hưởng lợi từ thỏa thuận Bầu trời Mở giữa Hoa Kỳ và Liên minh Châu Âu. Công ty con Scoot của LCC thuộc sở hữu hoàn toàn của Singapore Airlines đã công bố vào năm 2015 rằng họ sẽ bắt đầu tuyến Singapore - London. Đây có vẻ là một quyết định gây tò mò vì cả Oasis và sau này là Air AsiaX đều không thành công với các tuyến bay đến London và hãng hàng không mẹ Singapore Airlines phục vụ London từ Singapore (Leo, 2015).

Liệu chi phí thấp, đường dài có thể được tích hợp với mô hình LCC đường ngắn truyền thống và mở rộng ra ngoài châu Á hay không là một câu hỏi mở. Số lượng thị trường điểm nối điểm, đường dài, tiềm năng sinh lợi còn hạn chế, vì vậy nguồn cấp nhu cầu là điều cần thiết để mở rộng LCC đường dài. WestJet đã bắt đầu dịch vụ có giới hạn giữa Canada và Châu Âu, nhưng WestJet đang dần rời xa nguồn gốc LCC của mình để hướng tới một nhà cung cấp dịch vụ mạng với đầy đủ dịch vụ. Azul của Brazil hoạt động giữa một số thành phố của Brazil và Florida bằng máy bay Airbus 330, nhưng dịch vụ đường dài được đồn đại từ lâu của JetBlue vẫn chưa bắt đầu. Tương tự, Giám đốc điều hành Ryanair Michael O'Leary thường nêu ý định phục vụ Bắc Mỹ nhưng vẫn chưa thông báo về việc bắt đầu dịch vụ.

4.4.5 LCC trong các hãng hàng không mạng

Với việc các LCCs chiếm lấy thị phần và giảm giá vé ở Hoa Kỳ, Châu Âu và ngày càng nhiều ở những nơi khác trên thế giới, không có gì ngạc nhiên khi các CNC đã cố gắng cạnh tranh bằng cách thành lập các công ty con LCC. Ý tưởng này đã được thử nghiệm nhiều lần ở Mỹ nhưng chưa bao giờ thành công. Nỗ lực gần đây nhất là Ted của United - những chữ cái cuối cùng của từ United, hay, như các nhà bình luận thường tuyên bố, là sự kết thúc của United. Ted bắt đầu bay khỏi trung tâm Denver của United vào năm 2004 để cạnh tranh với LCC Frontier Airlines cũng có trụ sở chính tại Denver. Ted lặng lẽ rút khỏi hoạt động vào năm 2009. Đây là nỗ lực thứ hai của United nhằm tạo ra một hãng hàng không trong một hãng hàng không. Tương tự, Delta đã thử hai lần với Delta Express và Song nhưng đều thất bại cũng như Continental với Lite và Metrojet của US Airways.

Tuy nhiên, không bị cản trở bởi các hình mẫu của Hoa Kỳ, các công ty con LCC của CNC đã sinh sôi nảy nở ở những nơi khác. Air Canada đã thử Zip và Tango trong nỗ lực cạnh tranh với LCC WestJet của Canada. Cả hai đều thất bại. Có lẽ tin vào cơ duyên lần thứ 3, Air Canada đã thành lập công ty con mang tên Rouge vào năm 2013. Tại Châu Âu, International Airlines Group, công ty mẹ của British Airways và Iberia, đã thành lập Iberia Express và mua Vueling để cạnh tranh ở châu Âu, nơi chi phí cao của Iberia là không có tính cạnh tranh. . Cơ cấu chi phí của Vueling thấp hơn Iberia khoảng 40%. Lufthansa có cả Eurowings và Germanwings và Air France/KLM vận hành Transavia. Ba tập đoàn hàng không châu Âu đang mở rộng các công ty con LCC của họ trong nỗ lực cạnh tranh với các LCCs toàn châu Âu Ryanair và easyJet. Một loạt các hãng vận tải châu Á thành lập các chi nhánh LCC bao gồm Citilink của Garuda; Airphil Express của Philippine Airlines; Jin Air của Korean Air; Air Busan của Asiana Airlines; Nok Air của Thai Airways; All Nippon's Peach và Firefly của Malaysia Airlines (O'Connell, 2011). Tại Nhật Bản, cả Japan Airlines và All Nippon Airways đều có công ty con LCC mới. ANA liên doanh với Air Asia nhưng thất bại vào năm 2013. Air Asia Japan được đổi tên thành Vanilla Air và hiện là công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn của ANA. Về phần mình, JAL là thành viên liên doanh với Qantas và Mitsubishi tại Jestar Nhật Bản.

Singapore Airlines nổi bật khi vận hành bốn công ty con nhằm đáp ứng nhu cầu của các phân khúc hành khách khác nhau: Singapore Airlines cho dịch vụ đường dài cao cấp, Silk Air cho dịch vụ đường dài cao cấp, Scoot cho dịch vụ đường dài giá rẻ; và Tiger (sở hữu một phần) cho dịch vụ bình dân ở thị trường đường trung bình.

Trong nhiều trường hợp, công ty con LCC được thành lập để tránh chi phí lao động cao và các quy định làm việc hạn chế đang gây gánh nặng cho phụ huynh; tuy nhiên, mô hình kinh doanh của CNC và LCCs khác nhau đến mức một công ty con của LCC dưới sự quản lý tập trung có thể không duy trì được sự tập trung vào kiểm soát chi phí cần thiết cho sự thành công của LCC. Nếu các công ty con không được tách biệt hoàn toàn, công ty mẹ CNC có nguy cơ nhầm lẫn thương hiệu của mình. Các công đoàn lao động lo sợ mất việc làm và cạnh tranh về tiền lương nên thường phản đối quyết liệt việc thành lập hoặc mở rộng công ty con LCC. Các phi công của Air France/KLM đã đình công vào năm 2014 để phản đối kế hoạch mở rộng Transavia của ban quản lý. Trong một bình luận đáng chú ý khi công bố quyết định đóng cửa liên doanh giữa Air Asia Japan với ANA, Giám đốc điều hành của Air Asia Tony Fernandez đã trầm ngâm: "Tôi nghĩ điều rất rõ ràng là các hãng hàng không đầy đủ dịch vụ không thể điều hành các hãng hàng không giá rẻ." (trích trong Hookwy & Bellman, 2013).

 4.5 Hãng hàng không lai

Sự khác biệt giữa các hãng hàng không mạng và các hãng hàng không giá rẻ rất hữu ích cho việc làm sáng tỏ nhưng lại đơn giản. Việc thiếu các hãng hàng không hoàn toàn áp dụng mô hình kinh doanh LCC cho thấy rằng nhiều hãng hàng không được bố trí ở nơi khác dọc theo chuỗi cung cấp sản phẩm liên tục. Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và tỷ suất lợi nhuận thấp, các hãng hàng không thường xuyên sửa đổi sản phẩm của mình nhằm cố gắng khai thác những khoảng trống được nhận thấy trên thị trường và đảm bảo lợi nhuận bền vững. Do đó, ranh giới rõ ràng từng phân chia các hãng hàng không mạng với các hãng hàng không giá rẻ đã mờ đi khi các CNC loại bỏ các tiện nghi và đưa ra các sản phẩm tách rời cũng như định giá theo kiểu tuỳ chọn trong khi LCC đã tăng cường khả năng kết nối và nâng cấp dịch vụ trên chuyến bay. Nhiều hãng hàng không không thể dễ dàng phân loại là CNC hoặc LCC đã được gọi là hãng HK lai, một cái tên không có tính tưởng tượng nhưng mang tính mô tả.

Sự kết hợp chiếm một phạm vi rộng lớn cung cấp sản phẩm và do đó rất khó xác định các đặc điểm mô hình kinh doanh. Hãng HK hybrid không có mạng lưới đường bay quốc tế rộng khắp như các hãng hàng không mạng nhưng thường có các thỏa thuận tiếp thị với các hãng hàng không khác bao gồm cả việc liên danh. Sản phẩm trên chuyến bay có chất lượng cao hơn so với LCC cơ bản, bao gồm các tính năng như chỗ để chân rộng hơn, giải trí trên chuyến bay, dịch vụ ăn uống chất lượng cao hơn và trong một số trường hợp là khoang hạng thương gia hoặc khoang hạng nhất. Có nhiều hãng hàng không kết hợp như vậy, nhưng hai hãng hàng không rất giống nhau của Mỹ và một hãng hàng không của Đức chỉ mang tính minh họa.

4.5.1 Alaska, JetBlue Airways và Air Berlin

Alaska Airlines có lịch sử hơn 80 năm trong khi JetBlue là một hãng mới bắt đầu hoạt động vào năm 1999, nhưng hai hãng có nhiều điểm tương đồng. Cấu trúc tuyến đường của họ gần như là hình ảnh phản chiếu. Các tuyến của Alaska kéo dài từ Alaska xuống Bờ Tây Hoa Kỳ và đến Mexico qua các trung tâm ở Seattle, Portland và Los Angeles. Nó cũng phục vụ Hawaii, một số thành phố ở Canada và vùng Trung Tây và Bờ Đông Hoa Kỳ. Cấu trúc tuyến đường của JetBlue tập trung ở Bờ Đông với các phần mở rộng đến các thành phố lớn phía Tây, đến vùng Caribe và vùng phía bắc của Nam Mỹ. Cả hai hãng đều mở rộng mạng lưới tương đối hạn chế với nhiều đối tác liên danh trong và ngoài nước. Các hãng vận tải chưa tham gia vào một liên minh toàn cầu.

Alaska và JetBlue nhắm đến những khách du lịch giải trí cao cấp và kinh doanh có ý thức về chi phí và phục vụ kết hợp các điểm đến hấp dẫn cho từng phân khúc. Cả hai đều sử dụng phân phối dựa trên GDS truyền thống cũng như phân phối trực tiếp thông qua các tổng đài bán vé và trang web. Mỗi hãng đều có chương trình khách hàng thân thiết. Cả hai đều có sản phẩm chất lượng cạnh tranh với sản phẩm CNCs tốt nhất của Hoa Kỳ. JetBlue cung cấp TV trực tiếp miễn phí ở tất cả các ghế, một cải tiến sản phẩm được giới thiệu lần đầu tiên.

Alaska đã tiêu chuẩn hóa đội bay của mình với Boeing 737 nhưng vận hành một số mẫu bao gồm một số dòng 400 thế hệ cũ. Tất cả các máy bay đều có cấu hình hai cabin với hạng thương gia và hạng phổ thông. Mặt khác, đội bay của JetBlue bao gồm hai loại đội bay: mẫu Embraer 190 và Airbus 320 và 321. Tất cả các máy bay đều là một lối đi cho đến khi hạng thương gia cao cấp được giới thiệu vào năm 2014 trên đội bay A-321 dành riêng cho dịch vụ xuyên lục địa. Chỗ ngồi tốt hơn so với LCC nơi mật độ chỗ ngồi cao mang lại lợi thế về chi phí nhưng lại làm giảm chỗ để chân của hành khách. Ví dụ, Spirit Airlines thiết kế máy bay A-320 của mình với 178 ghế không ngả lưng so với 150 ghế của cùng loại máy bay tại JetBlue.

Mặc dù cả hai hãng hàng không đều cạnh tranh về giá nhưng chất lượng dịch vụ là ngang nhau, nếu không muốn nói là quan trọng hơn. Cả hai đều đã giành được nhiều giải thưởng về dịch vụ hành khách.

Alaska và JetBlue có quy mô tương tự nhau với doanh thu hàng năm năm 2014 từ 5 đến 6 tỷ đô la. Alaska có kỷ lục về lợi nhuận đáng ghen tị nhưng kỷ lục của JetBlue, phù hợp với ngành lớn hơn, lại kém ấn tượng hơn.

Vào năm 2013, Giám đốc điều hành khi đó của JetBlue là Jeff Barger đã giải thích về mô hình kết hợp bằng cách nói rằng JetBlue không muốn bắt chước mô hình chi phí cực thấp của Spirit Airlines hoặc của các hãng hàng không mạng. Trong cuộc họp báo cáo thu nhập năm 2013, Barger đảm bảo với các nhà phân tích rằng: "Có nhiều chỗ cho hơn hai mô hình trong bối cảnh ngành và chúng tôi đang chứng minh điều đó" (JetBlue, 2013).

Hãng hàng không lớn thứ hai của Đức sau Lufthansa, Air Berlin, đưa ra một so sánh khó hiểu và kém thành công hơn với Alaska và JetBlue. Trong một bình luận mô tả hãng hàng không kết hợp của mình, Giám đốc điều hành Stefan Pichler giải thích rằng Air Berlin "không phải là hãng hàng không giá rẻ và chúng tôi không phải là hãng hàng không mạng. Chúng tôi là hãng hàng không đa trung tâm" (trích trong Gubisch, 2015, trang 12) ). Pichler, Giám đốc điều hành thứ 4 trong nhiều năm, sau đó đã chê bai mô hình chi phí thấp khi cho rằng giành được khách hàng bằng giá thấp là một chiến lược ngắn hạn không tạo ra lòng trung thành của khách hàng khi hành khách háo hức chuyển sang bất kỳ hãng hàng không nào khác có mức giá thấp hơn.

Mặc dù có tên tạm thời, Air Berlin khai thác cả các chuyến bay ngắn và đường dài, chủ yếu ở châu Âu, nhưng với dịch vụ hạn chế đến châu Á - Thái Bình Dương, Trung Đông, Bắc Phi, Bắc và Trung Mỹ. Đội bay gồm 149 máy bay của hãng bao gồm năm loại khác nhau từ bốn nhà sản xuất, từ Airbus 330 đến động cơ cánh quạt Bombardier Q-400. Không giống như Alaska và JetBlue, Air Berlin là thành viên của liên minh toàn cầu Oneworld.

Với điều mà tạp chí ngành Airline Business gọi thẳng thừng là "mô hình kinh doanh không mạch lạc", không có gì ngạc nhiên khi hãng hàng không này đã thua lỗ trong hầu hết mười năm qua dẫn đến một số chiến lược quay vòng không thành công (Gubisch, 2015, trang 12). Năm 2011, Etihad Airways đã bổ sung Air Berlin vào danh sách các đối tác cổ phần ổn định của mình bằng cách nắm giữ 30% cổ phần, một bước đi hứa hẹn một tương lai thành công hơn.

Như những ví dụ này cho thấy rõ, các hãng hàng không kết hợp không có mô hình kinh doanh khác biệt nhưng được phân loại tốt hơn khi họ không phải là các hãng hàng không mạng hoặc các hãng hàng không giá rẻ.

4.6 Hãng hàng không chuyên biệt và sản phẩm được thiết kế riêng

Chiến lược tập trung là chiến lược chung thứ ba của Porter. Ngành hàng không đưa ra một số ví dụ về các hãng vận chuyển có sản phẩm được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của một bộ phận nhỏ hành khách hoặc thị trường ngách. Ngoài việc cung cấp sản phẩm cho thị trường đại chúng, CNC thường điều chỉnh sản phẩm để phục vụ thị trường ngách.

4.6.1 Hãng hàng không thuê chuyến

Các hãng hàng không thuê chuyến cung cấp các chuyến bay giá rẻ từ rất lâu trước khi các hãng hàng không giá rẻ xuất hiện ngày nay.

Các hãng hàng không thuê chuyến châu Âu đã phát triển trong những năm 1960 và 1970 nhờ khả năng tránh được các Thỏa thuận dịch vụ hàng không hạn chế (còn được gọi là thỏa thuận song phương) giữa các quốc gia hạn chế năng lực và ấn định giá vé cho các hãng vận chuyển theo lịch trình. Các nhà điều hành tour du lịch châu Âu đã ký hợp đồng với các hãng hàng không thuê chuyến để cung cấp phần hàng không cho các gói kỳ nghỉ trọn gói. Giá vé máy bay thuê chuyến thấp hơn 40% đến 70% so với dịch vụ cạnh tranh trên các hãng hàng không theo lịch trình. Với lợi thế cạnh tranh này, các công ty lữ hành thường cung cấp dịch vụ hàng không duy nhất giữa Vương quốc Anh và Đức đến Quần đảo Hy Lạp hoặc các khu nghỉ dưỡng ở Thổ Nhĩ Kỳ.

Gần đây hơn, các công ty lữ hành đã mua lại nhiều hãng vận chuyển thuê tàu độc lập trước đây để thành lập các công ty du lịch trọn gói lớn. Thomas Cook là một ví dụ. Công ty có lịch sử lâu đời từ giữa những năm 1880 khi nhà sản xuất tủ Cook bắt đầu tổ chức các chuyến tham quan đường sắt ở Vương quốc Anh. Thông qua một loạt thương vụ mua lại và sáp nhập, Tập đoàn Thomas Cook đã phát triển thành công ty du lịch lớn thứ hai ở Châu Âu sau TUI Travel. Hãng vận hành gần 100 máy bay và phục vụ hơn 19 triệu khách hàng mỗi năm. Các thương hiệu khách hàng của nó bao gồm Thomas Cook, Sunset, Airtours, Neckermann, Condor, Ving, Direct Holidays và My Sunquest, cùng nhiều thương hiệu khác.

4.6.2 Hãng hàng không toàn hạng thương gia

Một hãng hàng không toàn hạng thương gia dường như là một thị trường ngách rõ ràng có thể khai thác một cách sinh lời. Khái niệm này rất hấp dẫn: cung cấp sản phẩm kinh doanh chất lượng cao tại các thị trường kinh doanh lớn với mức giá chỉ bằng một phần nhỏ so với giá vé của các công ty lớn hiện tại và cố gắng nắm bắt hoặc tạo ra đủ nhu cầu để lấp đầy cabin có mật độ thấp (Boyd, 2007). Không có gì ngạc nhiên khi nó đã được thử nghiệm ở Hoa Kỳ nhưng chỉ đạt được thành công hạn chế. Trong số một số ví dụ, đáng chú ý là các hãng vận tải nhỏ Midway Metrolink và Midwest Express của Hoa Kỳ. Cả hai đều có cấu hình máy bay DC-9 với chỗ ngồi 2x2 ở tất cả hạng thương gia. Midway từ bỏ ý tưởng này sau một vài năm nhưng Midwest Airlines đã thành công hơn và tiếp tục hoạt động cho đến khi gặp phải vấn đề tài chính nghiêm trọng trong cuộc suy thoái năm 2001. Với cơ cấu chi phí thấp hơn so với các CNC cạnh tranh, các hãng hàng không có thể định giá thấp dịch vụ hạng thương gia tại các thị trường kinh doanh lớn. Những nỗ lực sau đó nhằm cung cấp dịch vụ quốc tế dành cho mọi hạng thương gia từ New York đến London của Eos Airlines, MAXjet và Silverjet cũng không thành công.

Mô hình toàn hạng thương gia có một số điểm yếu. Đầu tiên, việc đi công tác thay đổi theo ngày trong tuần. Để lấp đầy các ghế trống vào cuối tuần và giữa tuần, hãng hàng không sử dụng các biện pháp giảm giá vé không mang lại lợi nhuận với mật độ chỗ ngồi thấp. Thứ hai, chỉ có một số thị trường có đủ nhu cầu kinh doanh để hỗ trợ dịch vụ dành cho tất cả hạng thương gia và những thị trường này thường được phục vụ tốt nhất bởi các sân bay có hạn chế về chỗ ngồi. Heathrow của London là ví dụ điển hình. Chỉ với một vài thị trường tiềm năng, hãng hàng không toàn hạng thương gia không thể mở rộng để đạt quy mô kinh tế của đội bay. Sau đó, nhiều du khách kinh doanh thích đi du lịch trên một hoặc hai hãng hàng không lớn để tối đa hóa lợi ích của khách hàng thường xuyên. Các hãng hàng không hạng thương gia phục vụ quá ít thị trường để các chương trình khách hàng thường xuyên trở nên hấp dẫn đối với hầu hết khách doanh nhân. Thứ ba, sự thành công của hãng hàng không mạng phụ thuộc vào việc thu hút hành khách kinh doanh giá vé cao. Nếu hãng hàng không hạng thương gia thành công trong việc chiếm lĩnh bất kỳ phần đáng kể nào của phân khúc này, các đối thủ lớn hơn có thể trả đũa bằng cách tăng dịch vụ và giảm giá, chính xác là những gì American Airlines đã làm khi gặp phải sự cạnh tranh từ Eos tại thị trường New York-London.

Lịch sử thất bại không ngăn cản những người khác thử tất cả các dịch vụ cao cấp. Hai hãng hàng không hạng thương gia hoạt động giữa Paris và New York. Công ty con Open Skies của British Airways khai thác dịch vụ hạng cao cấp giữa Paris Orly và khu vực New York, các sân bay Newark và Kennedy trong khi La Compagnie độc ​​lập bay từ Paris Charles de Gaulle và Newark. Cả hai đều sử dụng máy bay Boeing 757.

4.6.3 Sản phẩm được thiết kế riêng

Ngược lại với việc thành lập một hãng hàng không dành cho mọi hạng thương gia, CNC và một số hãng vận chuyển kết hợp cung cấp sản phẩm được thiết kế phù hợp ở một số cặp thành phố. Các thị trường xuyên lục địa giữa New York và San Francisco cũng như New York và Los Angeles đang cạnh tranh gay gắt vì nhiều hành khách là những giám đốc điều hành cấp cao hoặc những người nổi tiếng muốn có một sản phẩm cao cấp và sẵn sàng trả phí bảo hiểm đáng kể. Giá vé ở những thị trường này thường vượt quá 4.000 USD cho một chuyến khứ hồi. Dịch vụ bay thẳng thường xuyên được cung cấp bởi ba hãng mạng lớn - American, Delta và United cùng với các hãng lai JetBlue và Virgin America. United là hãng đầu tiên làm rung chuyển thị trường này khi thay thế những chiếc B-767 bằng những chiếc B-757 nhỏ hơn, thân hẹp hơn. Nó đã loại bỏ 70 chỗ ngồi khỏi những chiếc máy bay này để kết hợp ba hạng dịch vụ bao gồm hạng thương gia cao cấp. Mặc dù United mất thị phần nhưng sản lượng vẫn tăng đáng kể. Năm 2014, American giới thiệu máy bay A-321 mới dành riêng cho các thị trường này với cấu hình chỉ 102 ghế. JetBlue tham gia cuộc chiến bằng cách triển khai đội máy bay A-321 chuyên dụng của riêng mình với khoang hạng thương gia có giường nằm phẳng và một số dãy phòng riêng. Khoang hai hạng là khoang đầu tiên dành cho JetBlue, nhưng cần phải phù hợp với United và Delta, những hãng cũng có hạng thương gia giường phẳng trên các tuyến (McCartney, 2013).

Một số sản phẩm được thiết kế riêng cho phân khúc đường dài. Từ năm 2004 đến năm 2013, Singapore Airlines khai thác một chiếc Airbus A-340 được trang bị chỉ 100 chỗ ở tất cả các hạng thương gia từ Singapore đến Sân bay New York Newark Liberty, tuyến hàng không dài nhất thế giới. Hãng hàng không Hainan Airlines của Trung Quốc khai thác máy bay Airbus A-330 giữa Hồng Kông và London với 34 ghế nằm phẳng và 82 ghế ngả lưng hạng thương gia, nhưng hãng đã ngừng dịch vụ.

Ngoài công ty con Open Skies, British Airways còn cung cấp một ví dụ khác về sản phẩm được thiết kế phù hợp. Bất chấp sự thất bại của Eos và Silverjet tại thị trường New York-London, hoặc có lẽ vì điều đó, British Airways vẫn cung cấp dịch vụ "Club World London City" với máy bay Airbus 319 được cấu hình chỉ với 32 ghế giường nằm rộng rãi.

Qatar Airways đã triển khai máy bay Airbus A319 40 chỗ giữa Doha và London Heathrow. SAS có dịch vụ tương tự giữa Stavanger và Houston sử dụng máy bay Boeing 737-700, mặc dù dịch vụ này được ký hợp đồng với một hãng hàng không khác. Những sản phẩm được thiết kế riêng này có thể có cơ hội thành công tốt hơn khi trở thành một phần của một hãng hàng không lớn hơn với thương hiệu đã có tên tuổi, chương trình giải thưởng và một số sản phẩm quan trọng.

4.7 Hãng hàng không chở hàng

Hầu hết các hãng hàng không vận chuyển hàng hóa cũng tuân theo chiến lược tập trung; tuy nhiên, tính kinh tế của vận tải hàng không khá khác so với vận tải hành khách. Giống như các hãng hàng không chở khách, việc phân tích các mô hình kinh doanh vận chuyển hàng hóa bắt đầu bằng việc tìm hiểu mong muốn và nhu cầu của các chủ hàng vận chuyển hàng hóa.

Vận chuyển hàng hóa hàng không thường nhạy cảm về thời gian, nhưng, không giống như hành khách, người gửi hàng không quan tâm đến việc định tuyến miễn là giao hàng đúng giờ. Tùy thuộc vào nhu cầu, lộ trình của máy bay giữa điểm khởi hành và điểm đến có thể thay đổi thường xuyên với các điểm dừng trung gian được thêm hoặc xóa. Ngược lại với những hành khách hầu như luôn di chuyển khứ hồi, vận tải hàng hóa là một chiều dẫn đến nhu cầu định hướng không đồng đều. Nhu cầu từ châu Á, đặc biệt là Trung Quốc, tới Mỹ và châu Âu thường cao hơn nhiều so với chiều ngược lại. Sự mất cân bằng này dẫn đến giá thấp và thiếu tải trọng cho các máy bay quay trở lại châu Á. Cuối cùng, vận chuyển hàng hóa rất khác nhau về kích thước, trọng lượng và yêu cầu xử lý. Động vật thường được vận chuyển bằng đường hàng không và rõ ràng cần phải xử lý cẩn thận. Hàng hóa nguy hiểm (phóng xạ, ăn mòn, dễ cháy, truyền nhiễm, v.v.) cần được xử lý đặc biệt. Hầu hết việc vận chuyển vật liệu nguy hiểm bằng đường hàng không được giới hạn ở máy bay chở hàng. Những lô hàng này được dán nhãn "chỉ máy bay chở hàng" hoặc CAO.

Vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không đắt hơn nhiều lần so với vận chuyển đường bộ hoặc đường biển nên phải có lý do thuyết phục nào đó để người gửi hàng lựa chọn vận chuyển hàng không. Thời gian là một yếu tố. Ví dụ, vận chuyển hàng hóa từ châu Á đến Hoa Kỳ bằng tàu biển mất vài tuần so với 24 giờ hoặc lâu hơn bằng đường hàng không. Hàng hóa dễ hư hỏng như rau và hoa phải được vận chuyển bằng đường hàng không để tránh hư hỏng trên đường đi. Nhu cầu thường mang tính thời vụ. Tương tự như vậy, thiên tai và khủng hoảng chính trị tạo ra nhu cầu ngay lập tức về hàng hóa như vật tư y tế và nơi trú ẩn khẩn cấp.

Vận chuyển hàng hoá hàng không có thể tiết kiệm chi phí cho các mặt hàng có giá trị cao tính theo trọng lượng. Ví dụ, các bộ phận máy tính thường được vận chuyển bằng đường hàng không đến các nước có mức lương thấp để lắp ráp và thành phẩm sẽ được vận chuyển bằng đường hàng không trở lại Hoa Kỳ. Hợp đồng kinh doanh và các văn bản pháp luật khác là những ví dụ khác. Hàng tiêu dùng đặt hàng trực tuyến có thể được vận chuyển bằng đường hàng không.

Đường bộ và đường sắt không đầy đủ ở các nước chưa phát triển có thể khiến vận tải hàng không trở thành một giải pháp thay thế đắt đỏ nhưng khả thi cho vận tải đường bộ. Trộm cắp hàng hóa là một vấn đề khác có thể được giảm thiểu bằng vận chuyển hàng không (Doganis, 2010).

Ba loại hãng vận chuyển hàng hóa hàng không riêng biệt đáp ứng các nhu cầu khác nhau của người gửi hàng: hãng vận chuyển kết hợp, hãng tích hợp và tất cả các hãng vận chuyển hàng hóa.

4.7.1 Hãng vận chuyển kết hợp

Các hãng vận tải kết hợp là các hãng hàng không chở khách, chủ yếu là CNCs, cũng cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa với hàng hóa được chở trong khoang bụng của máy bay chở khách. Ngoài sức chứa của máy bay chở khách, một số hãng hàng không châu Âu và châu Á còn khai thác máy bay chở hàng chuyên dụng trên cả chuyến bay thường lệ và chuyến bay thuê chuyến; tuy nhiên, khả năng chở hàng đáng kể của máy bay thân rộng bay trên nhiều đường bay quốc tế đã làm giảm nhu cầu về một đội máy bay chở hàng riêng biệt. Hầu hết việc vận chuyển hàng hóa của hãng vận tải kết hợp được quản lý bởi các nhà giao nhận vận tải, những người gom hàng hóa từ nhiều chủ hàng. Hàng hóa thường chiếm 5% đến 10% doanh thu chuyến bay nhưng có sự khác biệt lớn tùy theo hãng hàng không.

4.7.2 Nhà cung cấp dịch vụ tích hợp

Các hãng vận tải tích hợp, còn được gọi là các hãng vận tải chuyển phát nhanh, hoạt động trên toàn thế giới, mạng lưới giao hàng tận nơi, chủ yếu vận chuyển các gói hàng nhỏ. Các gói hàng được vận chuyển qua một hệ thống đa trục và nan hoa toàn cầu với đội máy bay hỗn hợp, từ máy bay cánh quạt nhỏ đến máy bay phản lực thân rộng. Để giao hàng tận nơi, cần phải có một đội xe giao hàng mặt đất lớn hơn nhiều. Thời gian giao hàng được đảm bảo. Hệ thống theo dõi tinh vi cho phép hãng vận chuyển và khách hàng của họ nhìn thấy vị trí của bất kỳ gói hàng nào trong hệ thống gần như theo thời gian thực. Những gã khổng lồ trong ngành là FedEx và UPS với DHL có sự hiện diện quốc tế mạnh mẽ. DHL đã cố gắng nhưng thất bại trong việc thiết lập một vị thế vững mạnh trong nước Mỹ.

4.7.3 Hãng hàng không chở hàng

Các hãng hàng không vận chuyển hàng hóa chỉ khai thác máy bay chở hàng, hầu hết là máy bay chở khách đã được chuyển đổi trước đây. Các hãng hàng không chở hàng hóa tương đối nhỏ với một phần đáng kể hoạt động kinh doanh của họ bắt nguồn từ các hợp đồng dài hạn với CNC, chủ yếu là các hãng hàng không châu Á. Mô hình này, về mặt nào đó, tương tự như vai trò của các hãng hàng không khu vực trong dịch vụ nội địa Hoa Kỳ, được biết đến với từ viết tắt ACMI, viết tắt của máy bay, phi hành đoàn, bảo trì và bảo hiểm. Hãng vận tải lớn hơn cung cấp tất cả các chức năng khác bao gồm tiếp thị, lập kế hoạch, dịch vụ mặt đất và quan trọng nhất là nhiên liệu. CNC nhận thấy rằng các hãng hàng không chở hàng hóa cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa linh hoạt và tiết kiệm chi phí hơn so với việc cung cấp dịch vụ với phi hành đoàn và máy bay riêng. Atlas Airlines và Polar Airlines, trên thực tế thuộc cùng một công ty mẹ, là những ví dụ về các hãng hàng không chở hàng hóa.

 4.8 Tóm tắt

Trong thiên niên kỷ mới, các nhà vận chuyển mạng ở mọi nơi trên thế giới nhận thấy lợi nhuận của họ bị giảm sút và thị phần bị tấn công bởi các nhà cung cấp dịch vụ giá rẻ hung hãn. Đối mặt với chi phí cao và giá thấp hơn, các CNC buộc phải đánh giá lại và sửa đổi các sản phẩm của họ. Các tuyến đường ngắn đã được ký hợp đồng với các hãng hàng không khu vực hoặc LCC được tạo ra trong một hãng hàng không. Theo thông lệ của LCC về việc tách rời sản phẩm, CNC đã sử dụng phí hành lý, phí sử dụng chăn, giảm dịch vụ ăn uống và ngày càng nhiều khoản phí khác cho các tính năng của sản phẩm trước đây đã được bao gồm trong giá vé. Những thay đổi này chưa được hành khách đón nhận nồng nhiệt.

Các hãng hàng không giá rẻ lớn nhất cũng phải đối mặt với một môi trường thay đổi nhanh chóng. Tại Hoa Kỳ và Châu Âu, các thị trường lớn chưa được phục vụ đầy đủ và được định giá quá cao từng có cơ hội mở rộng đã bị lấp đầy. Việc mở rộng thường diễn ra ở các thị trường đã được phục vụ bởi các hãng hàng không khác đang cạnh tranh với giá vé thấp. Các thị trường nhỏ hơn nhưng vẫn có năng suất cao lại quá ít để phục vụ các tuyến đường điểm nối điểm, vì vậy việc kết nối giao thông là điều cần thiết để thâm nhập các thị trường này. Cuối cùng, LCCs mong muốn có được những du kháchcông vụ sẵn sàng trả giá cao cho dịch vụ chất lượng.

Đối mặt với những thực tế thị trường này, cả CNCs và LCCs đã áp dụng nhiều tính năng sản phẩm của nhau. Bảng 2.2 tóm tắt các sản phẩm đang phát triển. Kết quả là sự mờ nhạt của sự khác biệt giữa nhà vận chuyển mạng và nhà cung cấp dịch vụ giá rẻ với các nhà vận chuyển lai nằm ở giữa. Sự liên tục của các dịch vụ sản phẩm phục vụ một loạt các mong muốn và nhu cầu của người tiêu dùng là điển hình của các ngành công nghiệp trưởng thành, cạnh tranh. Ngành công nghiệp ô tô là một ví dụ. Có một chiếc xe để đáp ứng gần như bất kỳ mong muốn của người lái xe.

Thuật ngữ hàng không thường gây nhầm lẫn, trầm trọng hơn do sự không nhất quán giữa các hãng hàng không. Chương này đưa ra một phân loại các mô hình kinh doanh hàng không, nhưng các thuật ngữ được sử dụng không được chấp nhận rộng rãi. Nhà vận chuyển mạng mang tính mô tả, nhưng các thuật ngữ khác bao gồm hãng hàng không đầy đủ dịch vụ, hãng hàng không mạng đầy đủ dịch vụ, hãng hàng không giá vé đầy đủ, hãng hàng không lớn và hãng vận chuyển truyền thống đều phổ biến. Hãng hàng không giá rẻ được sử dụng rộng rãi nhưng hãng hàng không giá rẻ, hãng hàng không chi phí thấp, hãng hàng không giảm giá, hãng hàng không không rườm rà và hãng hàng không giá cực thấp mới nhất cũng sẽ được nhìn thấy. Hãng hàng không khu vực là phổ biến nhưng không mang tính mô tả. Nhà cung cấp máy bay phản lực nhỏ và thiết bị mở rộng mạng mang tính mô tả nhiều hơn nhưng không được sử dụng rộng rãi. May mắn thay, lai là một thuật ngữ gần đây có vẻ gần như phổ biến.